运营视角下的律所管理及组织形态

杨楠律师    2021-02-07    53
据司法部数据,截至2019年底,全国共有执业律师47.3万余人,较2018年增长率达11.8%。全国共有律师事务所3.2万余家,其中合伙所约占六成,30人以下的中小型律所约占90%,年龄结构上30岁以下的90后律师已达17%,近两成比重。大量数据表明,中国律师业的蓬勃发展积极顺应着市场日益增长的法律服务需求,而律师事务所作为律师的执业机构,也在通过不断的实践、探索、改革和创新,完成向行业大势、市场趋势的贴近与契合,并通过持续的自我整合,期求实现更大的管理驱动和组织产能。具体来讲,律所的管理模式由传统单一,向多元融合转变;运营思维由以专业化、行业化、职业化发展为主,向平台资源整合、跨界链接和联动转变;治理方式由以行政服务为基础,向渠道孵化和机构经营转变;组织形态由自然内生,向引入专职化管理支持转变;非律师运营官也越来越多地走上行业舞台……肯定管理的价值,向管理要效益,已成为业界共识。应然还是必然?顺其自然还是积极选择?实则并无唯一正确的答案。不妨从行业观察者的视角出发,以运营思维来审视律所的管理和组织形态,以期产生更多有益的启发和思考。如何评价一家律所的运营管理能力 ?面对这个问题,相信不同人心中有不同的答案。对这个问题的思考,可以帮助我们尽快进入律所管理和组织形态的探讨。笔者以为,评价一家律所的运营管理能力,有三个指标是非常重要的,即成本控制、持续增长与资源整合。1)成本控制  常听许多律所主任言语间笑谈,给律所设定的目标就是“活下去”,说来虽是自谦之语,却也是大实话一句。我们今天谈律所的运营管理,都要建立在“活下去”的基础上。因此,不论处在任何发展阶段的律所,都需要认真做好成本控制。人生开门七件事,柴米油盐酱醋茶,律所经营同样也是人间烟火日子,人、财、物、产、供、销,每一个环节都不能少,做好预算和控制非常有必要。这里引出第一个辩证关系,成本控制是否就意味着省、省、省?非也!从财务和机构经营角度来看,在发展与控制之间,在开源与节流之间,在预算与利润之间,在公共积累与个体收益之间,找到一个平衡点,既符合律所的战略推进,又能为大多数人所心理接受,还对律所的长期稳固和发展有益,是为我们倡导的成本控制。2)持续增长  如果说成本控制是基础,那增长就是硬指标、硬道理。在法律服务业整体飞速发展的当下,律所发展实现持续增长是可喜的,而看到增长背后的动因则更为重要。我们可以从趋势、叠加、内生、渠道四个维度来分析增长的原因。所谓趋势增长,就是结合当地、区域甚至全国范围的增长速度来反观律所、团队及个人业务的增长,帮助我们认识自身发展所处的层次和状态,以及能在怎样的范围之内,达到一个怎样的水平;叠加增长,是律所因人员增加、团队加盟、新开办公室、规模扩张等量变因素带来的增长;内生增长,主要指在律所规模没有大的变化前提下,通过专业品质、议价能力、客户品质、资源整合等方面的改进和提升,产生的质变型增长;渠道增长,是指律所在原有生产方式基础上,开拓或孵化出了新的获客渠道或经营模式,因此产生更多的流量,进而带来的增长。客观而理性地分析和看待增长,既有助于律所战略的制定和调整,也对律所改进和提升运营管理水平,找到了抓手和突破口。3)资源整合评价律所运营管理水平还有一个重要指标,就是对资源整合与应用的程度。律师是自带生产工具的知识型、专业型人群,不同的律所对于律师的意义,在于能否提供更多来自于平台的资源、机遇和服务,以增加平台的粘性。如果一家律所资源整合能力不强,律师与律师之间,律师与平台之间也不能形成良好的借力互补,那么30人的律所和300人的律所,又有多大区别呢?因此,无论大所还是小所,规模所还是精品所,综合所还是专业所,能否通过运营管理行为去整合全所资源,并积极地推动分享和共享,从而使机构本身产能和释能的,就是具有运营力的律所。对此,我们甚至可以预见,未来的律所管理,在专业整合、内部整合的基础之上,将打破律所乃至法律服务业壁垒,实现跨界整合。在行业、产业和企业之间架起桥梁,在客户、资源和服务之间打通渠道,通过律师和非律师的专业能力集合,创造出运营+、管理+的整合效应。律所管理的发展阶段与组织形态从运营视角出发,我们可以看到律所管理发展的不同阶段,以及相应或自然、或主动形成的组织模式。不同阶段有着不同侧重点,其内涵和大致演进过程可以用“行政—运营—治理—经营”四个关键词来表示。1)四个发展阶段具体来讲,“行政”是所有律所的基本需求,即作为对律师业务工作和平台建设的一种辅助性配套资源,提供的后台性质的服务集合;发展到“运营”阶段,就细化产生出组织框架、职责与分工,同时形成系统化的内部流转、体系运行,开始与律师、与业务更多地搭配融合,以更多的功能满足更多的需求;随着律所的稳定发展,合伙人、律师的合伙能力和组织意识加强,“治理”需求更加迫切,顶层设计、组织原则需要全面梳理稳固构建;最终,律所不再是个体执业的简单集合,而是以一个组织机构的特性独立应对外部市场,“经营”成为发展的主题,不仅仅要活下去,还要活得更好。这里引出第二个辩证关系,上述四个阶段及侧重点只是相对而言,并不是割裂而独立的,反而是相互兼容、互为因果的关系。比如:在纯公司制、一体化的律所或团队,需求可能更倾向于渠道运营和机构经营;而在合伙制、综合性律所,对于平台综合服务、结构治理的需求,则更为迫切。2)四种组织形态从中我们不难发现,这也是一个律所不断加强专职化管理的过程,从专职运营管理的程度和作用发挥来看,服务广度在不断拓宽,服务深度在不断加强,服务的专业度也在不断提升,从内向型不断地往外向型、开放型转变。如图所示,大致可以看到四种形态:第一种是内生型,是大多数律所的常规形态,即由主任、合伙人和律师管理,在内部设立决策管理机构,权益合伙人、管理合伙人等负责并参与;第二种是共生型,即在内生管理基础上,引入外部管理资源,交互合力运营;第三种是剥离型,指具备条件且建制相对完整的管理团队,由律所中剥离出来独立运营,仍为律所提供相应服务;第四种是外包型,即外聘纯市场化的管理咨询公司,为律所提供相关运营管理的服务。当然,无论哪一型都无所谓优劣,更没有高下之分。同时,对其不能孤立地理解,还需要建立在对律所战略、市场环境、行业趋势以及价值观的深度剖析和把握之上,并配合连贯、递进的执行。正如我们非常认同和倡导的观点“适合自身即最好,动态适合即王道。”作为律所运营管理者,始终不止于观察律所发展的阶段,不止于思考适合律所的模式,是非常有必要的。律师+非律师 组合优势分析在上述分析基础上,无法回避也是业界风潮话题,就是非律师群体进入律所从事运营管理,并扮演着越来越重要的角色。笔者以为,这是正常而自然的市场选择,也顺应了行业创新发展的需要。我们常讲一句话“专业人做专业事”,对律所而言,管理的专业化和业务的专业化同等重要。优秀的律师未必是优秀的管理者,法律思维、业务思维也不能取代律所作为一个机构应有的管理思维和经营思维。拥有专业知识和技能的非律师人才进入律所,不仅是对律师既做业务又做管理的一种减压,更是对律所打破传统单一管理模式的赋能,对于构建完善的律所运营管理体系,无疑是更加开放且积极有益的补充。这里引出第三组辩证关系,即“律师+非律师”的组合,有利于建立全面、立体、交互的管理思维,具体可见七层对比:业务思维与管理思维,法律思维与经营思维,局部思维与全局思维,个体(利己)思维与共享(利他)思维,独立思维与链接思维,当期思维与长期思维,战术思维与战略思维。需要说明的是,上述对比并非对立、排斥的关系,更不是以律师和非律师而天然去界定彼此的思维模式,多种思维完全可能共存于一体。以此列明,旨在强化立体构建、彼此连接、互促互补的意识。笔者对理想中“非律师”与“律师”的合作关系设定为两个层面、十六个字。首先是相互欣赏,彼此成就。客观来讲,非律师在绝大多数律所都是辅助性、从属性的角色定位,因而与律师之间能够形成真诚理解、相互尊重并彼此助力的状态,对于非律师更好地发挥作用是很重要的。上升到更高层面,就是相互信任,合作共赢。信任建立在能力和价值认同之上,当非律师通过工作为律所不断创造价值,与律师之间的信任也会相应地不断升级,辅助、配合的性质也将向协同、合作的性质演进,最终实现共赢。需要提示的几个认知误区以上分别从律所运营管理的能力指标、发展阶段、组织形态,以及“律师+非律师”组合搭配的趋势和优势,浅谈一点不成熟的理解。我们发现,在讨论这些问题的时候,还不免会掉入一些认知误区,对此亦略谈一二。1)合伙人管理≠管理合伙人  不能将两者划等号,是就作用发挥而言。众所周知,律所合伙人基本上都是具有较好业务能力、专业建树、市场开拓能力,且达到一定创收指标的律师人群。这些因素在合伙人的能力评价体系中,占据极大的比重,也最被看重。相对而言,合伙人的合伙能力、管理能力往往容易被忽视。因此,成为合伙人,并不必然就是律所的管理者。合伙人参与管理,也不尽然就能完全发挥管理合伙人的作用。作为合伙人的身份认同与律所管理者应具备的效能之间,是不能简单划等号的。2)专职化≠专业化  在专职化管理越来越被接受认可的同时,律所容易陷入一个误区,认为有了专司运营管理的人,就能实现管理的专业化。事实并非如此,律所管理是世纪难题,百所百相,千所千姿,时至今日也很难找到一种可以照搬套用的模式。那么,是否意味着就不能实现管理专业化了呢?愚以为,当然可以。宏观上讲管理思维的专业化,微观上讲方法技巧的专业化,以专业化的思维指导专业化的行为,在任何形态的律所都可以提升管理的专业度。3)职业经理人≠适合一切律所聘请职业经理人来管理律所,也是很多律所的尝试和选择。笔者曾撰写《善用专职管理人,助推律所平台升级、品牌增值!》一文,对此做了论述。市场化的职业经理人对管理的理解和专业认识,的确是律所迫切需要的。然其亦有短板,未能生于斯、长于斯,因而缺乏对法律职业、律师职业长期深入的了解,可能会出现一时或一直不适应律所环境的情况。笔者建议,律所选聘职业经理人一定要应需而求,切勿盲目跟风,为岗位而设岗位,为聘用而聘用。4)非律师≠辅助者毋庸置疑,律师是律所的主角。然而从效能发挥和价值创造上看,非律师也未必一定是辅助者。如今,不仅仅在行政服务和运营管理领域,非律师大有作为。会计师、税务师、建造师等专业人才也逐渐进入到律所,甚至可以成为合伙人。非律师在律师业务和律所发展中,扮演着越来越多样化且不可或缺的角色。5)坚守战略初心≠忽视市场规律  探讨运营管理最终绕不开律所战略,管理的理念、方法与实施均根植于战略,亦服务于战略。在这个问题上,我们同样要以辩证的思维来看。管理的效能是通过科学合理的方法实现战略,并能检验和证明战略的正确性。因此,一方面我们应当注意战略方向不偏离,另一方面也可以适当地调校和辅正战略。坚守初心,不代表战略就不可调整。相反,在不忘初心的前提下,迎合市场规律积极主动地校准战略,更显难能可贵。结语律所管理、律政运营,与时俱进,亦进无止境。成功经验,用以同行互学共鉴;实践教训,用以时刻自我警醒。问渠那得清如许?唯思、唯学、唯新,便似那源头活水,滋养着法律服务业蓬勃萌生、欣欣向荣的春绿。(作者:孙婷,陕西海普睿诚律师事务所)

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